Monet sanovat, että tekoäly on nykypäivän uusi sähkö. Sen luvataan tehostavan liiketoimintaa tavalla, jota voi verrata 1800-luvun toiseen teolliseen vallankumoukseen, kun suuret tehtaat alkoivat toimia sähköllä.
Tekoälyn ja sähkön samankaltaisuus on ilmeistä. Kumpikin tehostaa liiketoimintaprosesseja vähentämällä tuotanto- tai arvoketjun eri osissa tarvittavan energian määrää. Siinä missä sähkö aiheutti manuaalisen työvoiman keskimäärin lineaarista vähenemistä, tekoälyn mahdolliset vaikutukset liiketoimintaan ovat monimutkaisempia ja kokonaisvaltaisempia. Kun sähkö voitiin liittää tuotantoprosessiin ja arvon luomiseen yksinkertaisesti painamalla katkaisinta, tekoälyn vaikutukset edellyttävät johtajuutta.
Haaste
MIT:n professori Erik Brynjolfsson kertoi The Wall Street Journal -lehden (1.3.18) tuoreessa haastattelussa, mikä estää tekoälyn nopeamman käyttöönoton liiketoiminnassa:
Syynä ei ole tekniikan kehityksen viivästyminen. Kyse on lähinnä organisaation, kulttuurin ja liiketoimintaprosessien yhteisestä uudelleenluomisesta, mikä vie kauan aikaa.
Toisin sanoen tekoälyn käyttöönotto liiketoiminnassa liittyy läheisesti johtajuuteen.
Johtajuustekijä
Itse johtajuutta ei todennäköisesti automatisoida lähitulevaisuudessa, mutta ne johtajat, jotka hyödyntävät tekoälytekniikkaa onnistuneesti liiketoiminnassaan, korvaavat todennäköisesti ne johtajat, jotka eivät niin tee.
Mitkä johtajuustaidot ovat sitten olennaisia tämän perustavanlaatuisen muutoksen onnistuneelle toteuttamiselle? Uskon, että johtajat, jotka onnistuvat yhdistämään teknisen näkemyksen, empatian ja liike-elämän tuntemuksen oikealla tavalla, luovat parhaat edellytykset uuden tekniikan ja henkilöstöresurssien onnistuneelle yhdistämiselle.
Hyvä liike-elämän tuntemus on olennaista, sillä tekoälyllä voidaan hyvin korvata ja automatisoida joitakin liiketoiminnan tehtäviä ja prosesseja. Kaikkien johtajien ensisijainen tavoite on ymmärtää syvällisesti, miten liiketoimintaprosessit liittyvät toisiinsa, sekä tunnistaa mahdolliset ja soveltuvat automatisoinnin kohteet. Todellinen johtajuus käsittää kuitenkin muutakin kuin hyvät analyyttiset kyvyt ja perusteellisen liike-elämän tuntemuksen. Todelliseen johtajuuteen liittyy inhimillinen näkemys, kyky asettua toisten asemaan ja ymmärtää teknisten ja inhimillisten voimavarojen vuorovaikutusta työympäristöissä.
Tekoäly
Kun ihmistyö halutaan korvata koneoppimisella tietyssä liiketoimintaprosessissa, ensiksi on formalisoitava työntekijöiden käyttäytyminen ja tehtävien suorittaminen.
Tämä on tekoälyn ydin – algoritmien toimivuus edellyttää hyvin lajiteltuja tietoja.
Automaation ensimmäinen vaihe eli työtehtävien sujuvoittaminen ja tiedon lajittelu tiukkojen protokollien mukaan edellyttää työnkulun vahvaa formalisointia. Näin voidaan ehkäistä epätoivotut häiriöt tietoaineistoissa, jotka muodostavat automaatioprosessin perustan.
Käyttäytymisen ja tehtävien suorittamisen vahvaa formalisointia on tutkittu paljon, mutta tulokset eivät ole ilahduttavia. Käyttäytymisen vahvaan säätelyyn liittyy sisäisen motivaation väheneminen, onnellisuuden puute, innovoinnin vastustaminen sekä työpoissaolojen ja vaihtuvuuden määrän kasvu.
Professori Linda Lai viittaa erinomaisessa kirjassaan ”Strategic knowledge management” näihin löydöksiin ja toteaa seuraavaa:
Tietoperustaisessa organisaatiossa tehtävät voidaan standardisoida vain tiettyyn pisteeseen asti ilman, että syntyy kuva, että ihmisten pätevyyttä ja arvostelukykyä ei enää tarvita.
Juuri tämä haaste poikkeaa perustavanlaatuisesti viime vuosisadan teollisten vallankumousten haasteista*. Erona on korkeatasoinen osaaminen, johon kohdistuu parhaillaan merkittäviä muutoksia. Kun neljäs teollinen vallankumous on alkamassa ja tekoäly on muutoksen eturintamassa, työpaikkoja voidaan menettää teollisuuden lisäksi myös tietoon vahvasti nojaavilta aloilta, joita ovat esimerkiksi terveydenhuolto, oikeustiede ja laskentatoimi.
Oletko empaattinen johtaja?
Juuri tässä korostuu empaattisen johtajuuden merkitys. Empatia on astinlauta hienovaraiseen viestintään, jolla voidaan vastata Linda Lain esittämään haasteeseen. Miten voidaan käynnistää vahvaa standardointia edellyttävä muutosprosessi luomatta sellaista käsitystä, että pätevyyttä ja arvostelukykyä ei enää tarvita? Ratkaisuna ovat empaattiset johtajat, joilla on teknistä asiantuntemusta ja liike-elämän tuntemusta. Empaattisuus on olennaisen tärkeää. Miten muutenkaan voisi onnistuneesti integroida ja toteuttaa muutosprosessi, joka pohjimmiltaan uhkaa työpaikkoja ja poistaa tietyistä tehtävistä inhimillisen otteen kokonaan?
Pätevyys ja arviointikyky säilyvät kriittisinä tekijöinä, kun tekoälyn toiminta ja inhimilliset voimavarat yhdistetään liiketoiminnassa.
Vuonna 2008 amerikkalainen kirjailija, keksijä ja futuristi Ray Kurzweil perusti yhdessä insinööri ja fyysikko Peter Diamandiksen kanssa Singularity Universityn. Tämän monialaisen yliopiston tavoitteena on koota yhteen, kouluttaa ja inspiroida johtajia, jotka pyrkivät ratkomaan ihmiskunnan suurimpia haasteita ymmärtämällä ja edistämällä eksponentiaalisesti kasvavia teknologioita.
Hallituksen puheenjohtajana toimiva Peter Diamandis painottaa ihmisten pätevyyden tärkeyttä tekoälyn alkuvaiheissa. Hän tuo esiin tekoälyn kyvyn esittää valtavien tietomäärien avulla erinomaisia ratkaisuja monimutkaisiin työnkulkuihin, mutta painottaa, että tekoäly ei vielä moniin vuosiin osaa kysyä oikeita kysymyksiä.
Tarvitsemme yhä ihmisten uteliaisuutta, näkemyksiä, luovuutta ja arviointikykyä.
Vai mitä? **
* Sähkön suuren mittakaavan teollinen käyttöönottokin johti työvoiman korvaamiseen koneilla, mutta lähinnä valmistusteollisuudessa. Lisäksi ilmiön maailmanlaajuisessa leviämisessä kesti kauan, ja sillä oli useita myönteisiä terveysvaikutuksia, kun vaarallisia työtehtäviä voitiin karsia. Valmistusteollisuuden sähköistäminen kohdistui lähinnä ruumiillisen työn tekijöihin, samoin kuin globalisaatio, joka aiheutti saman tyyppisten työpaikkojen kadon Yhdysvalloissa viime vuosikymmenellä.
** Esitän tämän kysymyksen tulevaisuuden tekoälylle, ja vastaus on 10–15 vuoden kuluttua toivottavasti selkeä ja painokas ”kyllä”.
